企業戰略規劃通常是通過特別會議或品牌審核來制定的，戰略規劃是有關決策的一個結果。戰略規劃對企業發展壯大起著舉足輕重、不可替代的重要作用。不可否認，大多數企業的“戰略規劃”幾乎與戰略沒有什么關系。它們只是三年或五年的連續資源預算和某種類型的市場份額預測。將其稱為“戰略規劃”會產生認為這項工作會以某種方式產生一個連貫戰略的虛假預期。因此，要改進戰略規劃。而制定和改進戰略規劃可能是一件令人沮喪的工作，但下面的一些方法可以提高它的價值。
為了使戰略規劃編制在戰略的制定和執行中發揮更有價值的作用，有些企業的領導者總結了一些方法。效仿他們的方法的企業可能會在每年規劃編制流程結束時感到滿意而不是沮喪。有很多編制戰略規劃的方法，而我們要討論的是幾種觀念，管理者們可以立即采用這些觀念來改進現有的戰略規劃流程。我們要討論的變革（如重要戰略問題的焦點或與核心管理流程的連接）是與員工滿意度和他們對戰略規劃流程重要性的認知聯系最密切的要素。盡管這些步驟并不能確保能做出正確的戰略決策或使戰略能得到更好的執行，但是，它們將會通過加強規劃編制流程，進而提高對戰略開發的滿意度，來提高成功的概率。
根據要解決的問題制訂戰略規劃
戰略規劃編制流程應該包括什么？答案是預測重大挑戰和識別重要趨勢。然而在很多企業，這種宏觀目的已經被置于次要位置，取而代之的是以制定預算和財務預測為主導的、刻板和受數據驅動的過程。如果這個基于日歷的流程要想在企業的整體戰略工作中起到更有價值的作用，它就必須重點關注戰略問題，由此對預算的制定作出補充。根據我們的經驗，要改進規劃編制流程的質量，管理者可以首先做出的有意義的變革就是，在開始編制規劃時慎重負責、深思熟慮地確定和討論對未來經營業績將有最大影響的戰略問題。
但是，一種基于問題的方法未必一定能產生更好的戰略結果。但是，作為第一步，確定關鍵問題將確保管理層不會在次要的問題上浪費時間和精力。我們發現了數種實用的方法，企業可以利用這些方法提出一種清新的戰略思路。如分析一系列特定的經濟、社會和商業趨勢將如何影響企業的業務，以及抓住這些趨勢所帶來的機遇（或抵御威脅）的方法。只有在經過這種分析和討論后，領導者才能習慣于更典型的財務預測和確定戰略舉措的規劃編制工作。企業戰略職能部門為下一年度編制了一份有三至六項優先任務的列表，將其分發給負責各職能部門、各地區和各品牌的經理們，然后，這份列表就成為場外戰略協調會議的基礎。在會議上，經理們針對這些優先任務對他們各自組織的含義進行了討論。企業戰略職能部門對討論結果進行了概括，加入了適當的企業目標，并以戰略備忘錄的形式與這些組織共享，將該戰略備忘錄作為部門和業務單元層編制更詳細戰略規劃的基礎。
也有些企業喜歡采用自下而上（而不是自上而下）的設計戰略規劃流程，該流程以深入訪談開始（包括與所有高級經理和經挑選的企業和業務單元高管），然后生成一份該企業面臨的最重要戰略問題的列表。企業的高管團隊對列表上的問題進行優先排序，然后指派經理們對每個問題進行研究，并在四至六周后報告結果。這種方法對于那些迫切需要在內部達成一致意見的企業特別具有價值。
發揮人的互動要素制訂戰略規劃
讓最有見識和最具影響力的人員參與討論，激勵和挑戰參與者的思維，以及針對困難問題展開真誠和公開的討論而制訂戰略規劃是又一個好方法。而結果顯示，太多企業只關注數據收集和戰略規劃要素的包裝，而忽略了關鍵的人的互動要素。
如果只讓業務單元和企業層面的戰略規劃人員參與戰略對話，那么這種戰略對話將沒有太大影響力。我們的核心理念之一是，那些負責執行戰略的人員也應參與戰略的制定。關鍵戰略對話應該在企業決策者、業務單元負責人和對所討論問題具有必不可少經驗的人員之間展開。除了領導企業的戰略審核以外，作為一項規則，還應該在高管團隊成員的幫助下領導業務單元的戰略審核。業務單元的負責人應該從本業務單元的角度指導討論。這種方法可以幫助更好地理解整個企業，特別是跨業務單元的問題。但這樣做的風險是，這種互動可能會限制對話的真誠和活力，并使高管處于進行辯護的討論焦點上。
企業高管團隊對一個業務單元的審核只能花很短的時間。因此，團隊成員應將這些時間用于與業務單元負責人進行既有挑戰性又有協作性的討論上，而不是在審核期間努力去獲取眾多事實。為了給討論提供某些背景材料，企業的最佳做法是在會議之前及早向企業審核團隊分發重要的運營和財務信息。這種閱讀材料中還應安排經營面臨的最重要問題并概述建議采取的戰略，確保審核團隊事先對問題深思熟慮。同時閱讀材料還能為啟動充滿活力的討論提供足夠的“燃料”，而提高會議室內的活力和參與度。
根據業務需要而調整規劃編制周期
管理者對執行一種基于問題的戰略規劃方法所需的資源和時間表示擔心是有道理的。一種簡單但很少被采用的解決方案是把業務單元從每年都要執行這一嚴格流程的需要中解放出來。除了極不穩定、高速變化的行業以外，在其它所有行業中，很難想象有必要在每個計劃周期都對重大戰略進行重新定向。事實上，強迫企業每年都從事這項工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要關注上一個規劃所提出的重大舉措，很多此類舉措要耗費很長時日才能得以全部實施。
有些企業要求業務單元輪流進行完整的戰略規劃流程（而只對現行規劃的進行簡潔的年度更新）。這樣的節奏使企業高管團隊及其戰略小組能夠對輪到編制規劃的業務單元投入更多精力。更重要的是，它解放了企業戰略小組，使其能夠直接與高管團隊配合，解決那些影響整個企業的不可預見的變化和關鍵性問題。
也有一些企業使用觸發機制來決定在某一特定年度對哪些業務單元進行完整的戰略規劃工作。根據業務單元在執行現行戰略規劃中的成功程度，為每個業務單元分配一個顏色代碼等級（綠色、黃色或紅色），紅色代碼表示對一個業務單元進行戰略審核。盡管有很多確定等級的指標是財務數據，但為了提供對業務單元績效更完整的評價，也可以采用一些運營方面的指標。
然而，將業務單元從每年參與戰略規劃編制流程中解放出來也提出了一個警告。當外部環境發生重要變化時，高層管理者必須能與那些沒有被審核的業務單元進行溝通，并作出臨時性的戰略決策。事實上，定制規劃周期的一個好處就是它使“清閑期”也成為戰略審核系統的一部分，使管理層在出現了無法預見但又很緊迫的戰略問題時能夠解決它們。
靠管理體系提高規劃執行進度
有很多企業未能執行所選擇的戰略，這些企業有戰略規劃，但沒有執行途徑。規劃流程未能跟蹤戰略舉措的執行情況。所有這些都表明，設立一個用于衡量和監測規劃執行進度的系統可以大大增強規劃流程的影響力。
大多數企業現有的控制系統和績效管理流程（包括預算和運營審核）是監測戰略規劃實施進度的唯一方式。
其結果是，管理者們試圖把在規劃流程中作出的決策轉換為預算目標或其他財務目標。盡管這種做法既明智又有必要，但還不夠。因為很大一部分戰略決策是無法僅僅通過財務目標來跟蹤的。如一家正在執行一項重大戰略舉措以加強其創新和產品開發能力的企業，除了要衡量諸如新產品銷售收入之類的純輸出指標以外，還應該衡量各種輸入指標，如可用人才的質量和開發的每一階段中創意和項目的數量。
戰略績效管理體系應為戰略舉措分配責任并使其進展情況更加透明，它可以采用多種形式。通過定期審核和使用財務與非財務指標來實現其透明度。每一個業務單元也要對自身采用相同的績效管理方法，并對下一層級的舉措負責。如果設計合理，戰略績效管理體系可以對與戰略舉措相關的問題作出早期預警，然而，財務目標最多只能提供滯后的指標。一個有效的體系使管理層能夠介入和修正、重新定向，甚至放棄一個未能按預期完成任務的舉措。因此，應根據其實際業績對關鍵戰略指標進行定期審核，以提醒管理者對出現的問題加以注意。
人力資源系統應整合到戰略之中
簡單地監測戰略舉措的執行情況是不夠的：戰略舉措的成功執行還取決于如何對管理者進行評價和付酬。然而，很少有企業的戰略規劃流程是與人力資源流程相結合的。為了建立一個更有價值的戰略規劃流程，一種方法是將對管理者的評價和付酬與新舉措的進展情況捆綁在一起。
盡管戰略的開發表面上是一項長期奮斗目標，但傳統上企業強調把短期和純財務的目標作為衡量管理者和員工業績的唯一指標。這種方法正在逐步改變。另外，有些企業已經增加了較長期的績效目標，作為對短期目標的補充，將一攬子短期財務和經營目標以及較長期的基于創新的增長目標都包括了進來。雖然這些變革有助于說服管理者同時采用短期和長期方法來制定戰略，但他們并沒有解決將評價和付酬與具體的戰略舉措聯系起來的需要。把二者結合起來的一種方法是精心制定一些能更恰當反映企業戰略的業績目標。調整對管理者的評價和薪酬目標。不像以前那樣僅僅根據收入和利潤率目標來衡量高級經理，而是將他們20％的薪酬與達到客戶保持力和交叉銷售目標捆綁在一起。通過引入評價具體戰略舉措的指標激勵管理者，使戰略獲得成功。這種方法的一個優點是，它可以激勵管理者在執行戰略舉措的早期對出現的任何問題發出提示，以使企業能解決這些問題。否則，管理者們將在運營的幌子下不斷地為失敗的戰略收拾殘局，直到下一年的年度規劃流程開始時，再來“梅開二度”。
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