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1997年，海爾從白色家電領域進入黑色家電，如電視機等，隨后又進入電腦行業。然后進入了冷柜、空調、洗衣機等白色家電領域，從一個產品向多個產品發展，從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強，并取得了輝煌的業績。
    與此同時，產品開始大量出口到世界各地。這期間，海爾為國際化經營打下了堅實的基礎。有了名牌戰略和多元化戰略打下的基礎，海爾集團作為國內家電知名品牌的生產廠家，在國內市場上占據了明顯的優勢。但它認為，正是由于有了較高市場份額，才是積極向外擴張發展跨國經營的最好時機與充要條件，內在動力已經具備。 
    3、國際化戰略階段（1998-2005年）。
    海爾的產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，Haier品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。在這一階段，海爾提出由海爾的國際化向國際化的海爾轉變，海爾的國際化是國際化海爾的一個基礎，只有先做到了海爾的國際化才能去做國際化的海爾。國際化是海爾的目標。
    在做海爾的國際化時，就是要海爾的各項工作都能達到國際標準：質量要達到國際標準，財務的運行指標、運行規則應該和西方財務制度一致起來，營銷觀念、營銷網絡應達到國際標準。“出口”是針對海爾的國際化而言，但國際化的海爾就不同了，“海爾”己不再是青島的海爾，設在中國的總部也不再僅僅是向全世界出口的一個產品基地。中國的海爾也將成為整個國際化的海爾的一個組成部分，還會有美國海爾、歐洲海爾、東南亞海爾等等。國際化的海爾是三位一體的海爾，即設計中心、營銷中心、制造中心三位一體。最終成為一個非常有競爭力的具備在當地融資、融智功能的本土化的海爾。
    國際化的戰略其最終目的就是成為一個真正在每一個地方都有競爭力的，而且輻射到全世界各地的國際化海爾。     
    4、全球化品牌戰略階段（2006-今）。
    “創新驅動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。
    面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動“創造資源、美譽全球”的企業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新。
    全球化品牌戰略和國際化戰略有很多類似，但是又有本質的不同。國際化戰略階段是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰略階段是在當地的國家形成自己的品牌。國際化戰略階段主要是出口，但現在是在本土化創造自己的品牌。海爾努力在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。
    二、海爾“先難后易”的國際化模式 
    在企業國際化經營的初級階段，企業的區位選擇戰略實際上就是對出口的目標市場的選擇策略。海爾首先進入歐美等發達國家建立信譽，創出牌子，然后再以高屋建瓴之勢占領發展中國家的市場，并把使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。即產品出口采取的是“先難后易”的出口戰略。
    在海爾看來，企業出口的目的并不僅僅是為了創匯，更重要的是出口創牌，用“海爾—中國造”的著名品牌提升創匯目標。海爾國際化的最終目標是創海爾國際名牌。海爾一開始就把國際化的目標對準了德國、美國、意大利等歐美發達國家，試圖以德國、美國、意大利等發達國家成熟的市場經濟、激烈的競爭來鍛煉自己并得到成長，并希望這些高難度市場的成功能夠帶動其他發展中國家的市場的成功。
    歐美國家的市場是全球最為苛刻的市場，對于產品質量要求的標準高并且認證極為嚴格。同時貿易壁壘和技術壁壘也非常高，市場進入門檻非常高。對此海爾卻認為，“國際市場是檢驗產品質量、檢驗公司各部門工作是否有問題的試金石”。企業國際化經營的前提是產品質量水平的國際化，而質量水平的國際化，需要使企業在質量保證體系、產品國際認證、檢測水平三個方面均達到國際標準。為了順利進入歐美國家市場，海爾下大力氣狠抓產品質量并使海爾產品相繼通過了世界上最嚴格的多種質量標準認證。在較短時間內海爾先后通過了美國UL，加拿大CSA、澳大利亞SAA，德國VDE和GS、歐盟CE、日本S-MAR以及沙特阿拉伯的ASO等15個種類、48個國家的國際認證，拿到了進入這些國家市場的通行證。同時，海爾集團先后通過了美國UL以及加拿大EEV，CSA等機構的認證并被上述機構授權，可以出具安全性能、能耗測量等等同認可數據。這樣就可以大大縮短了海爾為國外消費者從設計、研發產品到產品與消費者見面的時間。在自身具有強大的科技開發水平的基礎上，海爾還與德國的邁茲、荷蘭的菲利浦、美國的NETSCREEN、日本的松下等國際大公司在全媒體技術、數字化技術、變頻技術、軟件技術等方面建立了多個技術聯盟，通過整合國際技術資源，使海爾在核心技術，關鍵技術領域同國際先進科技水平保持同步，同時大大提高了產品的技術競爭力。自1992年以來，海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機等核心企業都先后通過了國際質保體系方面的最高認證——IS09001認證和國際上環保體系方面的最高認證——IS014001認證，促進了海爾的對外出口。所有這些，保證了海爾產品品質的國際化水平，使得海爾產品在國際市場上具有了參與競爭的基礎。
    盡管歐美市場極為復雜，發展難度大，但也是市場容量最大、消費能力最強的市場。另外，歐美等國家和地區的市場經濟制度己經建立數百年，有一套比較完善的競爭機制和法律制度，市場秩序非常成熟，非市場因素對企業的干擾很少，并且擁有良好的通訊、交通等基礎設施和發達的服務業體系。此外，歐美等國家的經濟發展水平普遍較高，不僅擁有雄厚的資本、技術力量而且擁有較為先進的管理方法和管理經驗可供海爾學習和借鑒。所以海爾認為“先難后易”的出口策略看上去風險大，實際上成功率高。另外，歐美的經銷商和代理商本身就有著極為完善的輻射能力和渠道可供海爾使用，因此海爾認為在歐美市場上的成功至關全局，比起在其他發展中國家成功更有意義。
    三、海爾堅持以企業自有品牌開拓國際市場的國際化理念
    海爾很早就提出“出口創牌而不是出口創匯”以及“國門之內無名牌”等觀點。現在不僅海爾在國內制造的產品以海爾品牌出口，海爾在海外的13個工廠的產品也均掛以海爾品牌。

即使是海爾在意大利并購的企業，其產品也用海爾品牌。海爾的國際化名牌的創建是根植于一定發展階段基礎上的結果。 
    海爾早在1985年就提出，創國際化名牌，核心在于產品的高質量。海爾在國際化的經營過程中先后取得三項重要的創國際名牌的資格:國際質保體系、產品的國際認證和企業的檢測水平認證。海爾集團CEO張瑞敏認為，在市場經濟中，“高質量”的內涵不僅僅是符合企業或國家規定的標準，而是適應國際市場的需求，利用高科技來創造市場，引導消費。具體而言，一是不斷地向用戶提供意料之外的滿足，二是讓用戶在使用海爾產品是毫無怨言。而這一切又取決于企業達到國際化要求的管理水平。 
    海爾建立在“日事日畢、日清日高”的OEC管理法平臺之上的全面質量管理，為海爾創國際化名牌的下了堅實的基礎。通過OEC管理，海爾不斷地提高員工的素質，激勵員工為用戶負責，在全體員工中樹立了 “精細化，零缺陷”的質量理念，充分發揮全體員工的積極性、創造性，使海爾的管理達到了跨國公司的先進管理水平。 
    國際標準的質量保證體系和世界一流的管理水平使海爾產品擁有了創世界名牌的基礎。在此基礎上，海爾認為，家電企業只有擁有在國際市場上有知名度的品牌，才能在國際市場上獲得超額利潤，才能為企業的國際化經營和長遠發展打下堅實的基礎。因此，海爾在產品出口時堅持打自己的品牌，而不僅僅以創匯為目的。 
    海爾認為，若僅以創匯為目的而放棄自己的品牌，盡管出口量可能會很大，創匯也會比較多，但是由于獲得的僅僅是加工費，利潤率卻很低，這樣就很難在國際市場上立足。同時由于市場和資本在外，主動權始終是掌握在外商手中，實際經營中的不確定性很大。所以海爾在輸出企業產品的同時，更注重輸出企業的品牌，讓名牌效應、讓“真誠到永遠”的海爾理念，在全球市場上產生更好的放大效應。
    四、海爾的本土化經營
    在經濟全球化的今天，若想更好更快的滿足消費者的需求，作為一個國際化經營的企業，在世界不同市場上的本土化經營是相當必要的。海爾國際化發展的目標是成為“國際化的海爾”，而“國際化的海爾”應該是“三位一體”和“三融一創” 的本土化經營的海爾，即實現設計、制造和營銷的當地化，并且能夠實現當地融資、當地融智以及當地融文化，創海爾世界名牌。張瑞敏首席執行官把海爾的這一思路概括為“思路全球化、行動本土化”。為了實現海爾開拓國際市場的三個三分之一（國內生產國內銷售三分之一，國內生產國外銷售三分之一，海外生產海外銷售三分之一）的目標，海爾在海外設立10個信息站6個設計分部，專門開發適合當地人消費特點的家電產品，提高產品的競爭能力；1996年開始，海爾已在菲律賓、印度尼西亞、馬來西亞、美國等地建立海外生產廠。1999年4月份，海爾在美國南卡州的生產制造基地的奠基標志著海爾集團在海外第一個“三位一體本土化”的海外海爾，即營銷中心設在紐約（可以利用紐約的商業優勢）、設計中心設在洛杉磯（可以利用當地的人才優勢），制造中心設在南卡羅來納州卡紹縣（可以利用當地的土地和勞動力成本優勢以及南卡州政府吸引外資的優惠政策）。三位一體，形成本土化的美國海爾，其雇員也主要是美國人。這樣的美國海爾已是地地道道的美國公司，它所設計和制造的產品也完全符合美國消費者的習慣和喜好，比在中國國內設計的產品更受市場歡迎。
    超前滿足當地消費者的要求創造本土化名牌。海爾實施國際化戰略的目標是創出全球知名的品牌，要創名牌，僅有高質量是不夠的，必須和當地消費者的需求緊密結合而且要超前滿足當地消費者的需求。海爾按照美國消費者的要求在洛杉磯進行設計，然后通過紐約直接向全美的銷售網絡和服務網絡進行鋪墊和控制，南卡州就隨時制造出來并運到全美各地，這樣就形成了一個美國本土化的海爾。從產品設計來看，海爾冰箱進了包括美國沃爾瑪在內的最大的10家連鎖店中的8家，在超過1200多家商店里銷售，這不僅要求產品的技術標準符合美國規定，如全無氟、超節能、大冷凍等，款式和功能也要符合美國人的審美情趣和生活習慣。為此，海爾在美國設立的設計部門，不惜重金聘請美國專家來設計美國人喜愛的產品。而海爾認為只有這樣運作，才能真正創造出一個世界名牌，因為當地海爾用海爾的商標，在當地生產，用的當地的人，這樣這個品牌就會逐漸的在當地得到認同。對美國消費者來說，在選擇同樣性能和價格的商品的時候，“美國制造”這個的標簽往往是決定他們取舍的微妙。
    因素，這就是本土品牌的價值。海爾超級節能無氟冰箱也是一個典型的例證，它既解決了國際社會對于環保的要求，又考慮到消費者的切身利益，在開發無氟冰箱的同時實現了節能50%的目標，不但發明了一項世界領先的成果，還取得了巨大的市場效果。海爾超級節能無氟冰箱達到德國A級能耗標準，德國消費者凡購買海爾超級節能無氟冰箱可得到政府補貼。在美國，海爾產品達到美國2003年的能耗標準。行動的本土化目的在于加快品牌影響力的滲透過程。海爾的本土化表現在廣告上都應本土化，如海爾在美國的廣告語是What the world comes home to，在歐洲則用Haier and higher。
    海爾通過“三位一體”的本土化經營，一方面使當地消費者消除對外來品牌的抵觸心理，另一方面也可以繞開進入國的非關稅貿易壁壘。在美國，政府每年都組織大規模的政府采購，其中家電的采購量非常大。因為美國政府花的是納稅人的錢，所以美國政府規定只有產地在美國的商品才有資格競標。由于美國海爾是當地的公司，所以有資格參加采購競標，并且一舉中標。海爾要求不僅在美國市場“三位一體”本土化經營，在歐洲，南美，南非，中東等其他地區也要這樣做。超前滿足當地消費者的要求創造本土化名牌。海爾實施國際化戰略的目標是創出全球知名的品牌，要創名牌，僅有高質量是不夠的，必須和當地消費者的需求緊密結合，而且要超前滿足當地消費者的需求。 
    但“三位一體”還不是海爾國際化的最終目標，海爾的最終目標是實現在當地融資、當地融智以及當地融文化，創海爾世界名牌。這也就是海爾所謂的“三融一創”。也就是說海爾既要用當地的人力資源，還要用當地的資本。海爾要求在美國的企業用三年的時間在美國上市。海爾所謂的“融智”，即海外企業的管理要融合于當地人才管轄之下。這對于海爾本土化具有重要意義，不僅可以緩解海爾在國際化經營過程中所不得不面臨的國際商務人才的極度匾乏問題，也是實現海爾國際化的重要內容和途徑。現在國際上通常認為，如果一個國際大公司在當地用的不是本國人，那就很難叫做國際化公司。在海外，海爾采取了合資合作的方式，利用海外本土經銷商原有的營銷網絡來銷售海爾產品。現在海爾在美國的營銷中心和設計中心聘用的都是美國人，這樣就使得海爾產品在和當地市場溝通過程中更加直接了。 
    海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是實施本土化戰略。許多在美國成功的日本公司采取的是獨資子公司，總部選派經理人對其進行管理的方式。海爾的方式不同，海爾美國貿易是海爾同美國家電公司的合資企業，海爾持多數股權，而美國家電公司持少數股權。該合資企業管理完全交給當地雇傭的具有產業經驗和開拓能力的美國經理人管理，美國管理人員得到很大的自主權由他們來推銷品牌，并爭取新客戶，海爾要做的只是制定經營戰略。海爾在美國生產中心雖然是海爾的獨資企業，但其主要管理人員都是美國的，除了幾個中國派去的人員外，員工基本上全是美國人。
    當然，人才的本土化是有一定的風險的，這就是如何使他們能接受海爾的價值觀。海爾的做法，一是與國外本土化人才充分地進行溝通，讓他們能夠接受海爾的價值觀；二是對他們施加壓力，給他們制定非常明確的目標，合同期內如果達不到這個目標，就去招聘更好的人才。現在，海外的本土化人才基本能夠接受海爾的價值觀。也就是說，“融文化”在海爾的本土化經營過程中發揮著重要的作用。
    一個企業是否成為真正的國際化的大企業，一個重要的標志就是看它的文化能否被本土以外國家的人們所接受。所以海爾在國際化經營的過程中非常注意海爾的企業文化與本土文化的相互融合，并通過不斷的“融文化”使海爾在當地扎根，促進海爾的本土化經營。張瑞敏在總結國際化經營的經驗時曾說:“在人力資源本土化方面，我們一直由一個概念:不在于你擁有多少人才，而是在于你整合了多少人才。”海爾的企業文化成為維系海爾海外員工的紐帶。
    五、海爾企業文化的移植 
    如何使海爾特有的企業文化融入海爾的當地化戰略之中，成為海爾國際化戰略能否成功的最大挑戰。作為一個跨國經營的企業，不但要回答如何跨越文化差異進行管理的問題，還要結合所在國的具體情況進行管理，進而解決如何進行創新和企業內的知識共享問題。從一些企業的實踐來看，不同市場的文化差異，經常困擾著企業海外經營的決策及其執行。即使企業奔赴海外開拓業務的決策是正確的，也不一定能保證獲得預期的經營結果。海爾一向是個重視企業文化的企業，而正是由于將企業文化成功地移植到海爾的海外企業，海爾的本土化戰略才取得了成功。
    海爾開發海外市場的觀念是：要讓當地人接受你的產品，首先要讓他們認同你的人和你的文化，讓海爾文化本土化。海爾在美國的工廠位于南卡羅萊納州，占地600畝，是海爾目前最大的海外生產基地。這個廠看起來完全是一個美國的企業，所有的員工除了總部派去的總經理和兩名技術人員之外，都是美國人。工廠的管理雖然體現的是美國企業的風格，但也融入了一系列獨特的海爾管理模式。海爾集團在十幾年快速發展中，鑄造了獨具特色的企業文化。作為企業的靈魂，生機勃勃、創新不止的海爾文化，成為海爾人創造奇跡的強大動力。到海外建廠，海爾人同樣不會丟掉自己的靈魂。海爾美國南卡工廠總裁張金民認為，海爾文化在美國是行得通的，比如追求效率、效益和利益的管理核心是相同的。海爾文化的一個核心是“以人為本”，注重員工的個性化需求，從這個角度講，管理美國人和管理中國人是相同的。但海爾文化也不能照搬照抄，要根據不同的情況適當作一些變革。比如，海爾集團有一種優勝劣汰的制度，每個月對員工都會有優劣的考評，每天工作表現不加佳的員工要站在6S大腳印上反省自己的不足，海爾稱這種做法為“負激勵”。這樣一套在海爾本部行之有效的辦法在美國卻遇到了法律和文化上的困難，美國的員工根本不愿意站在什么大腳印上充當“反面教員”。于是海爾變換一種做法，把評劣的那部分去掉，先從評最優開始。現在，所有海爾海外工廠每天都必須召集一次6S班前會，會上工作表現優異的員工要站在6S大腳印前面向同事們介紹經驗。6S班前會這種富有特色的海爾管理方法在漂洋過海后開始了它的本土化過程。“負激勵”變成了“正激勵”，爭強好勝的歐美員工們，很樂意站在大腳印上介紹自己的工作經驗。
    海爾文化是一種價值觀，這個價值觀的核心是創新。它是在海爾20多年發展歷程中產生和逐漸形成的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為保障、以市場創新為目標，伴隨海爾從無到有、從小到大、從大到強，從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同，主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標使海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。海爾文化的核心是創新，突出表現在海爾在觀念上的創新。縱觀海爾國際化戰略，海爾的成功從某種意義上而言，實質是觀念創新的成功。
    六、小結 
    海爾集團是中國目前為數不多的國際化經營較為成功的企業之一，海爾在企業發展戰略上的超前以及以創新為核心的海爾企業文化是海爾國際化經營不斷成功的基礎與保證。海爾正在進行中的業務流程再造能夠從根本上使海爾的內部管理同國際化的發展要求相適應，有力地促進著海爾的國際化經營。海爾創本土化海爾名牌的過程分為三個階段，即本土化認知階段、本土化扎根階段、本土化名牌階段。這就是海爾走向世界的“三部曲”：第一步，按照“‘創牌’而不是‘創匯’”的方針，出口產品開拓海外市場，打“知名度”；第二步，按照“先有市場，后建工廠”的原則，當銷售量達到建廠盈虧平衡點時，開辦海外工廠，打“信譽度”；第三步，按照本土化的方針，實行“三位一體”的本土發展戰略，打“美譽度”。第一步是播種，第二步是扎根，第三步是結果。 
    早在從1984年開始的海爾名牌戰略階段，海爾就按照國際化品牌的質量與標準來生產、制造、營銷產品。海爾認為要樹立國際名牌形象，首先必須保證產品的國際品質。海爾一直致力于生產具有國際品質的產品，使產品質量與國際接軌。具體體現在質量保證體系的國際化。當國內的企業認識到產品的質量的重要性時，海爾又超前的認識到，在未來的年代里，產品的市場份額將成為決定企業命運的關鍵，而市場份額的多少又取決于用什么樣的服務來爭取消費者。通過建立與國際接軌的國內最大、最先進、最完整的星級一條龍服務體系，海爾獲得了消費者對海爾品牌的忠誠，提升了海爾的核心競爭力。從海爾產品出口到海外的那一天起，海爾就將國內也已成熟的服務體系自然地延伸到海外，所有海爾的海外經銷商和海外經理人都必須到青島接受海爾的服務培訓。 
    海爾集團在國內制造業企業中是較早進行國際化經營的。此前，并沒有可以全面參照的“藍本”供借鑒與學習。在探索中國家電企業國際化經營的過程中，海爾憑借其以創新為核心的企業文化，在對國內外經濟、政治、文化格局的正確理解與把握的基礎之上，以超前的戰略眼光，創造性的走出了一條成功之路。以創新為核心的海爾企業文化有利地支撐著海爾的國際化經營。扎根于海爾文化之上，海爾開始了獨具海爾特色的以理念創新為核心的國際化經營之路。 
    盡管海爾與國際跨國家電巨頭相比較，仍是較小的規模。在風險的防范與控制上，海爾與跨國家電巨頭相比有許多不足之處。海爾在海外市場沒有對消費者進行特定層次和區域的劃分，而是統一使用海爾品牌。海爾在海外的品牌推廣上只是強調產品特點，而很少有像美國GE等跨國家電巨頭那樣的針對消費者的價值觀來進行的品牌推廣。此外，雖然與國內公司相比較，海爾具有一定的研發優勢，但與大跨國公司相比較，海爾仍處于下游。但是，相信隨著海爾全球化品牌戰略的逐步實施，在不遠的將來會成為優秀的大型跨國企業。